Por qué la próxima ventaja competitiva de las empresas pasa por reducir la dependencia del petróleo — y cómo transformar un riesgo geopolítico en una agenda de generación de valor
Colaboración Externa KPMG-INFORSE
Pocas veces la fragilidad del sistema energético global ha quedado tan expuesta como ahora. Un único punto en el mapa — el Estrecho de Ormuz, con poco más de 30 kilómetros de ancho navegable — volvió a recordar al mundo que una parte relevante de la economía depende de la estabilidad de un corredor marítimo estrecho. Para las empresas, la lección es directa: la resiliencia energética dejó de ser un tema técnico de segundo plano y pasó a formar parte de la agenda estratégica, financiera y de los consejos de administración.
Por Ormuz transita cerca del 20% de todo el petróleo transportado por vía marítima y aproximadamente una quinta parte del GNL global. No existe infraestructura alternativa — ya sean ductos o rutas — capaz de compensar, a escala, una interrupción prolongada de ese flujo. Fue precisamente esta vulnerabilidad estructural la que el mercado volvió a incorporar en los precios en 2026.
Con la escalada del conflicto y la drástica reducción del tráfico por el estrecho, el Brent — referencia internacional — pasó de cerca de US$ 72 por barril antes del conflicto a superar la marca de US$ 100, con picos aún más altos en el mercado físico durante los momentos de mayor tensión. Los bancos revisaron sus proyecciones al alza, y la percepción de riesgo incorporó una prima persistente al precio. El punto que realmente importa para los tomadores de decisión no es la cotización de un día específico, sino el patrón: los eventos geopolíticos localizados se propagan, en cuestión de horas, por toda la arquitectura de precios de la energía — incluso sin una interrupción física inmediata de la oferta.
Para las empresas cuyas operaciones — directa o indirectamente — dependen del petróleo y sus derivados, la volatilidad asociada a Ormuz no es un titular distante. Se traduce en márgenes presionados, mayores costos logísticos, revisión de contratos de largo plazo y mayor sensibilidad del flujo de caja. Los sectores electrointensivos, el transporte, la industria de base y las cadenas agroindustriales lo sienten primero, pero el efecto de segunda ronda — inflación y tasas de interés más altas durante más tiempo — alcanza prácticamente a todos los modelos de negocio.
En términos de gestión de riesgos, la dependencia energética concentrada en una única fuente volátil debería interpretarse como tres exposiciones combinadas:
- Riesgo de precio — exposición directa a la volatilidad del barril y a su traslado a toda la cadena de costos.
- Riesgo de suministro — vulnerabilidad frente a interrupciones físicas y cuellos de botella logísticos fuera del control de la empresa.
- Riesgo de transición — activos y contratos anclados en combustibles fósiles tienden a perder atractivo económico relativo y a enfrentar condiciones más restrictivas de financiamiento y seguros.
Si el problema es la concentración, la solución estructural es la diversificación. Reducir la dependencia de una única fuente — especialmente una expuesta a un cuello de botella geopolítico — es el principio más elemental de gestión de riesgos aplicado a la energía. Diversificar significa combinar fuentes, tecnologías y formas de contratación — generación propia, mercado libre, PPAs e instrumentos de origen renovable — de manera que ningún evento aislado sea capaz de comprometer la operación o los resultados.
La buena noticia es que, hoy, diversificar rara vez significa pagar más por la resiliencia. En la mayoría de los casos, ocurre lo contrario.
El costo nivelado de la energía (LCOE) de las renovables dejó de ser una apuesta de futuro para convertirse en la alternativa más competitiva del presente. Según IRENA, el 91% de los nuevos proyectos renovables comisionados en 2024 fueron más baratos que cualquier nueva alternativa fósil — con la solar fotovoltaica, en promedio, un 41% más barata, y la eólica terrestre un 53% más barata que la opción fósil de menor costo. El análisis de Lazard refuerza la misma dirección: incluso con presión sobre los costos de capital, la eólica y la solar siguen siendo la forma más económica de nueva generación, mientras que el costo de nuevas térmicas a gas alcanzó máximos de más de una década.
La lectura estratégica es poderosa: en un número creciente de países, la fuente que reduce el riesgo geopolítico también es la más barata para incorporar nueva capacidad. La resiliencia y la economía dejaron de ser un trade-off. Por eso, cuando una empresa necesita expandir capacidad o contratar nueva energía, las renovables se consolidan como la opción natural — no por convicción ambiental, sino por racionalidad financiera.
Incluso antes de decidir de dónde proviene la energía, hay una pregunta previa y más económica: ¿cuánta energía necesitamos realmente consumir? La eficiencia energética es la palanca de resiliencia más rápida y con mejor retorno: la energía más resiliente es aquella que no necesita comprarse. La Agencia Internacional de Energía estima que casi dos tercios de toda la energía producida en el mundo se desperdician, y que las empresas pueden reducir su consumo de forma significativa sin disminuir la producción, aplicando únicamente tecnologías y medidas ya disponibles, con retornos típicos de entre 2 y 7 años.
En la práctica, un programa estructurado de Gestión Estratégica de la Energía (SEM) — sustentado en un diagnóstico de madurez, la priorización de medidas de conservación y un plan de acción por sitio — permite pasar de acciones aisladas y oportunistas a una cartera gobernada y escalable de beneficios. En proyectos recientes, una evaluación inicial de cientos de oportunidades se consolidó en algunas decenas de medidas de alta viabilidad, organizadas en fases de implementación vinculadas a responsables y metas. Es eficiencia que reduce, al mismo tiempo, costos, emisiones y exposición al precio del barril.
Aquí está el punto más interesante para quienes lideran la agenda climática. Cuando una empresa diversifica fuentes, incorpora renovables porque son más baratas e intensifica la eficiencia para reducir el consumo, no solo se está protegiendo de Ormuz: como consecuencia natural, también está avanzando en la agenda renovable y reduciendo sus emisiones. La resiliencia energética y la descarbonización dejan de ser caminos separados y pasan a formar parte de una misma trayectoria, observada desde ángulos diferentes.
Esta convergencia invierte una lógica que bloqueó muchas discusiones en los últimos años. La reducción de emisiones deja de depender exclusivamente de un argumento regulatorio o reputacional y pasa a sostenerse, también, en un argumento de seguridad y de costos. Descarbonizar se convierte en una consecuencia de decisiones que la empresa tomaría de todos modos para proteger su caja y su operación. Es la agenda climática anclada donde resulta más robusta: en el interés económico directo del negocio.
